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Photographie de la distribution d’aujourd’hui… et de demain

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La distribution traditionnelle (réseaux physiques spécialisés, supermarchés, hypermarchés, etc.) est malmenée depuis 5 ans… Elle essaye de transposer à internet le modèle qui a fait son succès. Mais dans le contexte économique actuel, transposer ne suffit pas. Il est nécessaire de penser la distribution 2.0. Des solutions alternatives à la GMS (comme le dropshipping) commencent à se développer en Europe et peuvent éviter aux marques de voir leurs ventes se réduire.

 

 

La situation du relationnel distribution/fournisseurs

Selon une étude publiée fin 2012 : « Les ventes dans les grandes surfaces alimentaires ont fortement décliné avec la crise économique à partir de 2008. La crise du modèle de l'hypermarché, l'essor du hard discount, du e-commerce et du drive, le développement de magasins spécialisés pour les biens d'équipement et technologiques, l'arrivée du secteur à maturité, ainsi que la crise économique sont autant de facteurs qui remettent en question la place de la GMS (Grande et Moyenne Surface) dans la configuration actuelle de la distribution de produits de grande consommation. »

 

Traditionnellement, depuis les années 1960, deux grands modèles de distribution se partageaient le marché de la consommation de masse.

• Les magasins indépendants (Leclerc, Intermarché, Système U, etc.) appartiennent à des propriétaires distincts qui adhèrent au positionnement global de l'enseigne.

• Les chaînes de magasins intégrés se sont développées autour de grands groupes et sont gérées de façons centralisées.

 

La grande distribution se trouve ainsi dirigée par un nombre limité de groupes financiers, qui assurent à eux seuls l'essentiel des achats aux producteurs pour le compte des grandes surfaces, en imposant leurs desiderata.

 

Dans un contexte d'oligopole à périmètre limité (peu d'acteurs font le marché), les industriels (et les marques au sens large) se retrouvent dans un environnement concurrentiel impitoyable.

 

Les grands acheteurs (GALEC pour Leclerc, ITM pour Intermarché, Interdits pour Carrefour) réalisent l'essentiel des débouchés commerciaux pour les fabricants, les rendant particulièrement dépendants des réseaux traditionnels de distribution en France.

 

Ce constat n'est pas sans conséquence pour les marques :

• D'un point de vue logistique, les fabricants répondent aux commandes de la GMS en expédiant de nombreuses « palettes » ou des « camions » pour répondre aux volumes commandés. Souvent, les conditions de la « Supply Chain » en GMS sont particulièrement rigides et imposent la définition de remises logistiques (pour ne livrer qu'en une seule et unique plateforme), des délais d'approvisionnements courts et à flux tendus, etc. Le non-respect des engagements par la marque peut être lourd de conséquences (pénalités financières) (voir le magazine Le Point n° 2125).

 

• D'un point de vue financier, les conditions imposées par les meneurs de jeu sont particulièrement contraignantes. En effet, fabriquer du volume permet aux acheteurs de « discuter » des prix d'achat (bon gré, mal gré) auprès des industriels. Un environnement hyperconcurrentiel, notamment depuis le début de la crise en 2008, vient renforcer la dépendance de la marque vis-à-vis de son réseau de distribution (importance de la diffusion numérique DN en GMS) et contraint donc cette même marque à baisser ses prix de ventes, en renforçant de fait la marge des centrales d'achats ou du réseau de distribution.

 

• D'un point de vue commercial, les réseaux traditionnels de la GMS ont développé depuis quelques années les fameuses MDD (Marques De Distributeurs). Bien souvent, les propriétés des produits sont quasi-identiques à celles des produits de notoriété, mais le développement des MDD a considérablement impacté la place des marques. En effet, il suffit d'observer aujourd'hui dans les rayons des hypermarchés ou supermarchés la réduction des largeurs d'assortiments des produits de marque au profit des MDD. Cela signifie que, désormais, les politiques des grandes surfaces visent à vendre plutôt les produits fabriqués sous leurs propres noms que ceux des marques. C'est une façon de contourner la pression concurrentielle rendue possible par le contexte juridique de la publicité comparative (qui n'est autorisée qu'à la condition que les produits soient comparables).

 

Dans ce contexte, il est quasi-impossible de comparer un produit d'une MDD 1 avec celui d'une MDD 2 (et peut-être encore moins avec un produit de marque). Par conséquent, la grande surface a tout intérêt à laisser une place croissante à sa marque de distributeur, réduisant de fait la place des produits de marque en rayon.

 

• D'un point de vue marketing enfin, les investissements collatéraux représentent des budgets non négligeables pour les industriels qui souhaitent être distribués en GMS. Bien souvent, disposer d'une place dans un prospectus distribué par l'enseigne dans les boîtes aux lettres des consommateurs, passe par un investissement marketing. De la même façon, présenter ses produits en tête de gondole en GMS, représente rapidement un budget important pour le fabricant.

 

Internet : une alternative pour la distribution des produits de marques

Les courses en grandes surfaces sont perçues par les consommateurs, comme des « visites corvées » plus que des « visites plaisir ». Face à ce phénomène, les enseignes de distribution développent de nouvelles stratégies telles que la vente à domicile, le « pur-drive », ou encore le « picking-magasin », s'appuyant sur le e-commerce.

 

Entre 2010 et 2011, le marché du e-commerce français a progressé de 24 % pour atteindre près de 40 milliards d'euros (plus de 45 milliards en 2012). La réponse première des GMS pour se positionner sur internet a consisté à développer le concept du « drive ». À la fois service gratuit et pratique pour le consommateur, le drive permet aux distributeurs de s'implanter dans des zones où ils n'étaient pas présents et de disposer de nouveaux points de vente, en limitant les investissements.

 

Le succès (relatif) de ces nouveaux modèles de distribution passe toujours par une politique de prix maîtrisés, de telle sorte que le consommateur puisse trouver auprès de son drive un prix identique à celui pratiqué dans la surface physique de vente. De fait, les deux modes de ventes se superposent et le gain d'un client en drive présuppose la perte de ce même client pour la distribution physique.

 

Sur ces nouveaux réseaux de distribution, l'impact pour les marques est plutôt limité. En effet, les stratégies des leaders ne consistent qu'à transposer la prise de commande d'une source locale (physique) à une autre (virtuelle). Il faudra voir, à terme, si cette stratégie permet aux marques de réaliser plus de volume (avec l'effet pervers que cela suppose sur les conditions d'achat des centrales auprès des fabricants).

 

Les mirages de la vente directe

Au fur et à mesure que le commerce via internet devient plus facilement accessible aux fabricants (quelle que soit leur taille), on peut légitimement se demander pourquoi les marques ne développent pas elles-mêmes des sites de vente en ligne pour s'affranchir de la grande distribution ?

 

Plusieurs difficultés se présentent aux marques qui envisageraient de s'engager sur la voie de la vente directe par internet.

 

Tout d'abord, le risque de se trouver rapidement confronté au déréférencement par la GMS. Lorsqu'une entreprise réalise l'essentiel de son chiffre auprès des enseignes (en supermarchés ou hypermarchés), elle se placera en situation de concurrence vis-à-vis de ses réseaux traditionnels de distribution (magasins physiques ou driving). Du jour au lendemain, l'enseigne pourrait alors décider de supprimer les référencements en centrale de ces produits et la marque verrait ses ventes s'écrouler.

 

Comme nous l'avons vu plus haut, les fabricants sont structurés pour expédier des palettes ou des camions complets de marchandise. En 2013, rares sont ceux qui seraient en mesure d'expédier en propre des livraisons unitaires ou des petits volumes sur un marché B to C. Depuis 50 ans, les marques ont été formatées pour faire du volume. Une restructuration complète des process au cœur des entreprises devrait être envisagée. Dans cet esprit, le glissement des logisticiens et des transporteurs traditionnels vers la livraison unitaire, vise à anticiper ces mutations majeures des marchés. Les nouveaux enjeux logistiques de la distribution prennent donc une importance considérable.

 

N'oublions pas que la marque a besoin de notoriété puisque son image fait partie intégrante de ce qu'elle vend. La visibilité de son assortiment sur un seul site web, quand bien même elle trouverait quelques relais auprès des principales places de marché (amazon, ebay, priceminister, etc.), ne suffira probablement pas à assurer dans le temps sa popularité.

 

Le référencement du site web e-commerce de la marque constitue un enjeu considérable. Imaginez que google ou yahoo change un beau matin l'un des paramètres des algorithmes de classement ! La marque correctement référencée sur les mots clés ou les combinaisons qui concernent ses produits, prend le risque d'être déclassée dans les moteurs de recherche, passant des premières lignes de réponses aux pages que personne ne consulte. La prise de risque est beaucoup trop importante pour mettre en péril une société sur la base d'une virgule dans un algorithme ! Il ne resterait alors au fabricant que la solution de l'investissement en liens sponsorisés, très coûteux et soumis à une pression concurrentielle conséquente.

 

Une autre forme de distribution pourrait être envisagée sur internet pour les fabricants : travailler directement avec un réseau de revendeurs. Le nombre de sites e-commerce augmente sans cesse. Il atteignait, fin 2012 à plus de 120 000 sites Web. Les petits e-commerçants sont souvent des structures fragiles qui disposent de fonds propres limités. Lorsqu'un webmarchand isolé contacte une marque pour la distribuer, il est souvent contraint de commander des volumes minima (d'où des problématiques logistiques évidentes). Lorsque la vente des produits à l'unité présente une trop faible rotation, le webmarchand montre une tendance naturelle à « déstocker », en procédant à des remises permanentes. Du coup, la GMS, vu sa force de distribution et les volumes qu'elle représente pour la marque, n'apprécie guère de voir un vendeur isolé réaliser à une politique de prix cassés. Les centrales d'achat risquent, là encore, de procéder au déréférencement des produits concernés, un enjeu vital pour le fabricant.

 

Le dropshipping : nouveau visage de la distribution 2.0

Dans l'environnement de la distribution tel qu'évoqué ci-dessus, un nouveau modèle économique commence à se propager en Europe : le dropshipping (vendre un bien sans l'avoir en stock et le faire livrer au client directement par le fournisseur). Bien que développée aux États Unis depuis une dizaine d'années, cette technique a mis du temps à s'implanter sur la zone euro. Très complexe dans l'organisation structurelle, il s'agit d'un canal de distribution 2.0 qui fait intervenir à la fois des flux de marchandises, des flux informatiques et des flux financiers.

 

Dans la grande distribution, les circuits longs sont très gourmands en marge (du fait de l'empilement des intermédiaires) et difficilement en mesure de s'adapter à un environnement de la consommation en perpétuelle évolution. À l'instar du drive, l'adaptation de la GMS aux nouvelles tendances de la consommation passe d'abord par une transposition des schémas traditionnels aux nouvelles technologies. Le Supply Chain Management doit être réfléchi dans une logique de flux matériel et immatériel.

 

Les marques (et a fortiori des fabricants) souhaitent développer leurs ventes, la notoriété et le maintien des politiques tarifaires sans révolutionner la logistique interne héritée depuis une cinquantaine d'années, tout en profitant de nouveaux canaux de distribution complémentaires aux circuits traditionnels.

 

De son côté, le commerce a besoin d'élargir sans cesse son assortiment, sans immobiliser de trésorerie, de disposer d'information en temps réel sur les états de stock, limiter le nombre d'interlocuteurs pour le sourcing des produits, s'affranchir des minimums de commande imposés par les grossistes, être en mesure d'assurer une livraison rapide et n'importe où, mener des actions commerciales, etc.

 

Une place de marché comme Ecopresto constitue un catalogue de produits, lors du référencement d'une marque. Il est ensuite distribué sur un réseau de revendeurs. Les adhérents au système disposent de modules intégrés API (Applications Programming Interface) qui leur permettent de se « brancher » sur la plateforme de dropshipping afin d'échanger des données informatiques. Ces API reprennent le catalogue élaboré avec la marque pour en faciliter la procédure de mise en ligne et interroger le stock de façon automatique. Quelques clics de souris suffisent pour remonter des milliers de produits. Le webmarchand peut ainsi proposer à la vente un bien sans l'acheter au préalable et sans immobiliser de trésorerie dans du stock.

 

Lors de la commande du consommateur, le colis est expédié directement à l'adresse de livraison spécifiée par le revendeur, grâce au retour d'un flux informatique vers le service logistique.

 

L'intérêt pour la marque est multiple :

• Une visibilité accrue et très rapide grâce un réseau d'e-commerçants (quelques heures suffisent pour être visible sur de nombreux sites)

• Le maintien de la politique tarifaire (pas de risque de surstockage, donc pas de discount par le revendeur).

• Une diversification des canaux de distribution qui génère un élargissement des débouchés commerciaux avec une diversification du risque.

• Un interlocuteur unique qui gère pour la marque la multitude d'e-commerçants revendeurs des produits.

• Un accès à une plateforme pour un suivi en temps réel des revendeurs, des ventes et des actions commerciales décidées conjointement.

• Une mise en place de data marketing à partir de l'analyse des ventes

• Une grande flexibilité concernant l'ajout de nouveaux produits proposés à la vente.

 

Côté revendeur, le dispositif présente de nombreux atouts

• Des milliers de références disponibles à la vente

• Pas d'avance de trésorerie puisque le commençant n'achète le produit qu'après avoir encaissé le paiement du client final.

• Aucun risque d'invendu

• Une logistique externalisée puisque le produit est livré directement au consommateur.

• De nombreux moyens de paiement à disposition

 

Jusqu'alors, la mise sur le marché de produits ou de nouvelles gammes dépendait étroitement de l'intérêt relatif des réseaux de distribution centralisés. En redonnant aux acteurs du marché (marques et revendeurs) la maîtrise des flux d'information, le dropshipping propose une nouvelle forme de commerce que certains appellent déjà la « distribution 2.0 ».

(Source : Stéphane Poirier. Blog Ecopresto)

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